В «Мегабанке» — полный спектр банковских услуг. И одна из них — коммунальные платежи, которые платят люди старшего поколения.

Конкуренты решают установить комиссию на эту услугу — от 5 до 50 гривен — и пожилые люди больше не ходят в эти банки. Эта аудитория идет в «Мегабанк». Так «Мегабанк» получает большое количество плательщиков, но не может их обслужить: выстраиваются огромные очереди до перекрестков. И это видят потенциальные клиенты.

Перед банком дилемма. «Мегабанк» тоже может ввести комиссию: и очереди рассосутся, и на каждом клиенте можно заработать. Но эти же бабушки, если останутся, проклянут банк, стоя в тех же очередях. И вообще не факт, что решится вопрос с очередями. Наверняка решится вопрос с доходом, но не решится вопрос с репутацией.

Кроме того, в платежный период банк почти парализован: обычные клиенты не могут пробиться ни в кассу, не оформить депозит, — это все становится сложным. Хотя у таких людей есть привилегии и обслуживаются без очереди, остальные участники очереди не готовы были пропускать «не-коммуниальщиков». Возникали конфликты. Поэтому банк решил бороться с очередью системно.

В виде эксперимента, банк обеспечивает некоторые отделения города терминалами М-боксами — тем самым увеличивает количество касс с двух до четырех-пяти. Во время платежного периода на работу выходят дополнительные сотрудники — М-боксеры, персонал, который работает с терминалами. Теперь вопрос — научить население пользоваться М-боксами.

Так появляется инструкция по использованию М-бокса. Так появляется сценарий поведения М-боксера в отделении, чтобы бабушки на него обращали внимание.
К слову, некоторые М-боксеры через полгода станут такими же бабушками в очередях: на этих должностях тоже в качестве эксперимента работают люди 50-60 лет. К таким М-боксерам пожилая аудитория относится более лояльно.

Далее банк собирает статистику, чтобы понять, приносят ли действия результат.

До начала эксперимента банк фиксирует количество платежей на текущий момент. Например, в августе прошлого года во всех отделениях города было — 80000 коммунальных платежей конкретно в кассах. В среднем количество человек в очереди в платежный период — от 15 до 20. Среднее пребывание в очереди — 1,5 часа. Платежный период — со дня получения квитанции и до последнего дня, пока стоят в очереди — 12 дней. Общее среднее количество людей в очередях во всех отделениях — 3000.

Далее банк занимается прототипированием. Создает прототипное отделение, все по сервис-дизайну и по дизайн-мышлению. В тестовых отделениях устанавливаются М-боксы и обучаются М-боксеров.

В течение полугода банк смог обеспечить все отделения специальными зонами с М-боксами. Банк поставил для себя задачу: на 10 000 плательщиков — 5000 человек должны платить в кассе и 5000 — в М-боксе. В начале программы терминалами пользовались только 30% плательщиков. К нужным результатам банк пришел через девять месяцев.

Результаты эксперимента:

— Количество платежных дней сократилось с 12 до 4. То есть ту массу людей, которую обслуживали за 12 дней, научились обслуживать за четыре дня. Соответственно — больше количество дней осталось для остальных банковских клиентов. В планах банка — сократить период до двух дней.
— Количество человек в очереди в среднем сократили с 20 до 6. Банк стремится к показателю 4-5 человек. Соответственно и время в очереди с 1,5 часов сократилось до 10-15 минут. А М-бокс — и того меньше.
— Общее количество людей в очереди сократили с 3000 человек до 1000 человек.
— И самое интересное. Количество платежей (клиентов) выросло за аналогичный период на 25%. Если было 80000 оплат, то теперь 105000. В итоге прибыль выросла, и продолжает расти благодаря сарафанному радио.

Выводы:
Компания пошла не по принципу легкого заработка повышением комиссии, а по более сложному, но сервисному для клиента. Компания инвестировала в дополнительное оборудование и обслуживающий персонал, чтобы удержать клиентов и избежать негативных отзывов. В итоге кроме основной цели улучшить репутацию среди старых клиентов, испорченную «бабушкиными очередями», банк достиг другой цели — рост дохода.