Май 3, 2018 - Комментарии к записи Сергій Петренко: «Нездатність делегувати — це дитяча хвороба, яку треба вміти вирішувати» отключены

Сергій Петренко: «Нездатність делегувати — це дитяча хвороба, яку треба вміти вирішувати»

13055552_685418164931210_6145187816278603646_nСергій Петренко — в минулому гендиректор компанії «Яндекс.Україна», а зараз керівник одеського коворкінгу «Термінал 42», прочитав майстер-клас у школі маркетингу і комунікацій «Багаж». Після дводенного «Велосипеду менеджменту». Ми поговорили з Сергієм про уважність до деталей, анархію в колективі, вміння делегувати та переповзання прірви.

Як зробити так, щоб в колективі не було токсичного середовища? Які тут є рецепти чи аксіоми? Можна піти від зворотнього — чого робити точно не можна?

Є така фраза щодо поводження зі співробітниками: ставтеся до них як до грибів — тримайте їх у темряві, під шаром перегною. Так ось, щоб не було токсичного середовища, треба робити навпаки. Максимальна прозорість та свобода потоків інформації дає максимальну ефективність. Проблема з інформацією в компанії полягає в тому, що там, де є замовчування, недомовки, завжди народжуються плітки, домисли і свої пояснення певних речей. Тому в інтересах керівництва своєчасно інформувати колектив про те, що відбувається в компанії, які зміни і чому вони саме такі, чому ось тут у нас все погано і що ми робитимемо далі. Можливо, надлишок інформації когось заплутуватиме і збиватиме з пантелику, але я віддаю перевагу тому, щоб людина була приголомшена кількістю інформації і розбиралася в ній, аніж сама собі щось придумувала. Тому що в таких випадках фантазія у людей буває безмежна.

Легше тримати вкупі колектив з 20 чи 200 людей?

Як говорила героїня фільму «Москва слезам не верит», якщо трьох навчився організовувати, то далі вже немає значення. Насправді ви ніколи не організовуєте колектив з двохсот людей, а робите це з умовними двадцятьма А вже ці двадцять організовують решту. Безперечно, інколи корисно спускатися ніжками до, як-то кажуть, живих людей.

Мікроменеджмент — це ознака недовіри до підлеглих і неможливість делегувати їм певні завдання? Це конструктивна штука чи ні?

Під мікроменеджментом можна розуміти різні речі. Мікроменеджмент — це однозначно погано. Мікроменеджмент — це коли ви все листування компанії читаєте особисто, щоб перевірити, чи всі правильно зрозуміли ті чи інші речі. Із таким темпом хтось неодмінно здохне — або компанія, або ви. І тут важливо не плутати з мікроменеджментом уважність до деталей, те, що можна назвати перфекціонізмом. Коли директор, проходячи по цеху чи офісу, бачить, що співробітник робить щось неправильно, і показує, як це виправити, то це не є мікроменеджментом. Це вимоги до дотримання корпоративних стандартів, як, наприклад, те, що кухар повинен мити руки. Такий перфекціонізм буває і шкідливим, але мені подобається, я можу доставляти коми в тексті за ким завгодно, тим паче, що багато часу це не займає. Мені здається це важливим, це показує співробітникам, що людей, які не тямлять у деталях, у компанії немає, і це їх стимулює. Принаймні вони розуміють — якщо це потрапить на очі директору, він помітить помилки.

13083090_685418244931202_7219822333065277926_nЯк тоді уникнути анархії в робочому процесі і отримувати результат вчасно і таким, яким він був задуманий?

Анархія — це вже інша крайність, це така собі російська рулетка. Можна, звісно, звалити на людину завдання, і нехай вирішує його як захоче, але ви позбавляєте і себе, і людину зворотнього зв'язку. Тому, якщо щось делегувати, потрібно принаймні показати, пояснити, як би ви хотіли, щоб це було зроблено. Тобто головне — окреслити завдання і перевірити якість виконання. Якщо все влаштовує — не пхаємо свого носа, нехай людина працює. І якщо людина пропрацює так рік, вона вже буде більшим спеціалістом, ніж ви, які дивитесь на результат раз на місяць. В цьому і вся суть делегування — завдання робиться трохи не так, як би робили ви, більше того — ви б ніколи не подумали, що можна виконати це завдання саме так, але результат однаковий.

Професійний менеджер трохи авторитарний і тримає в кулаку проект і команду, чи він демократичний і мотивує працівників без посадових важелів впливу?

Оскільки в мене залізничне минуле, я трохи авторитарний в цьому плані: так, як я вважаю, і має бути правильно. Мені не надто подобається поширена зараз думка, що люди самі вирішать, як їм краще працювати. Все ж людина, яка знаходиться на вищому посадовому щаблі, має ширший світогляд і більше знань щодо того, куди і як має йти компанія. Наприклад, в «Яндексі» був чіткий принцип — над сервісом працюють представники з чотирьох департаментів: менеджер, розробник, маркетолог і сіс-адмін. І ніхто з них не мав права вирішального голосу, вважалося, що вони разом мали одне одного вмовити. Це не завжди працювало, але це такий приклад проміжної ланки — так теж можна працювати. Мені імпонує історія зі Стівом Джобсом, коли він сказав: «Треба зробити отак», а на питання «Чому так?», відповів: «Тому що я директор». Загалом, тут має бути розумний компроміс. Директор може мати свої завдання, про які не здогадується команда, або в нього в кабінеті лежить доповідь маркетингового відділу, де сказано, що, якщо ось цю штуку не випустити завтра, то її можна не випускати ніколи. Тому керівник мусить і знаходити свої рішення, і вміти слухати команду. Зрештою, він платить людям гроші за те, що вони спеціалісти, а не за те, щоб вони його слухали.

У вашому майстер-класі є пункт «Як масштабувати компанію?». Які мають бути перші кроки після того, як ви, скажімо, вперлися в стелю на даному етапі? Тут можна сказати «Виходьте на нові ринки і наймайте більше співробітників», чи є якісь інші правила?

Є різні компанії, які по-різному ростуть. А є компанії, які свідомо вирішили не рости. Тому що ріст — це такий перехід з одного агрегатного стану в інший агрегатний стан, який просто змінює компанію.

Хіба відсутність росту не означає занепад?

Ні, не обов’язково. Якщо компанія зайняла свою нішу, вона може розвиватися в її рамках. Приведу ще одну фразу з фільму «Москва слезам не верит»: «Не всім хочеться бути керівниками». Хтось хоче залишатися слюсарем і досягати там своїх результатів. Нові ринки, так, це варіант для масштабування, причому це не завжди вимагає значного розширення штату працівників. Для мене масштабування — це якісний ріст, а не тоді, коли компанія дійшла до того, що не може впоратися з проблемою делегування. Ось якщо компанія не навчиться делегувати — вона почне занепадати. Все-таки нездатність делегувати — це дитяча хвороба, яку треба вміти вирішувати.

Якби ви завтра пішли працювати, скажімо, в Укрзалізницю, що б ви там змінили в першу чергу?

Для мене це дуже практичне питання, і раніше мені його ставили — я там працював.

13100942_685418284931198_6143222435929465731_nЯ, чесно, не знав про вашу роботу на залізниці в минулому…

В будь-якому разі — влучили. Мені зовсім невідомо, чого власник цієї компанії хоче, власне, від компанії. А власником Укрзалізниці є держава, це найбільша корпорація в країні за кількістю працівників і бюджетом. В дев’яностих роках це була одна із найпросунутіших ІТ-компаній. В Укрзалізниці є багато функцій, і всі вони важливі, але не зовсім зрозуміло, чого хоче власник. Безперечно, потрібні які-небудь красиві проекти і запуски, як колись «Інтерсіті». Я можу вам цілу програму написати щодо того, що б я змінив в Укрзалізниці. Що б я там змінив? Та все я би змінив. Часто державні компанії є малоефективними, часто вони заважають користуватися своїми ж послугами.

Я це питання, власне, ставив, бо є думка, що держкомпанії мають такий неповороткий вигляд, бо в них немає грамотних менеджерів.

Та ні, менеджерів у нас достатньо. Проблема якраз у власнику, точніше в тому, чого власник/держава хоче. Я багато спілкувався з представниками муніципалітету в Амстердамі, і в мене склалося враження, що ми взагалі на різних планетах живемо. Там все просто — в муніципалітету є завдання і бажання зробити так, щоб в місті можна було жити. Мені дуже хочеться, щоб таке враження частіше виникало і від спілкування з мерією Одеси. Тут варто зазначити, що воно виникає, не завжди, звісно, але все частіше. І це обнадіює.

Наскільки сьогодні важко вести чесний прозорий бізнес в Україні? Чи є за останні роки які-небудь безповоротні позитивні зміни в цьому плані?

Я не помітив якихось важливих позитивних змін, ну хіба окрім того, що не приходять «донецькі» і не пробують все віджати. Хоча, приходить СБУ з обшуками. Я розумію, що тієї радянської махини, яка тут була 70 років, так одразу не позбутися, але в мене враження, що ми цю прірву переповзаємо, а її було б добре перестрибнути. А ми, натомість, пишаємося, що 8 відсотків прірви ми вже переповзли.

13055572_685418174931209_210867220886390167_nХто тут є найбільшим ворогом — бюрократія, монополісти, перемішені з владою, чи загалом непідприємливе суспільство?

Так, я зараз буду цинічно і прагматично відповідати. Не треба робити вигляд, ніби в нас суперособливий народ. Бо всі ті, хто беруть хабарі, всі ті, хто придумують дурнуваті закони, всі ті, хто приходять з обшуками, всі ті, хто голосують за гречку, — це також український народ. Так, ми можемо те, чого не можуть наші сусіди, — встати і стукнути кулаком по столу, але ми встали, стукнули, потім сіли в машину на євробляхах і поїхали в Польщу на заробітки. Це також ми. Тому я не можу отак вказати пальцем на головного ворога. Зрозуміло, що треба лупати ту скалу, але я засмучений, бо хотілося б, щоб ця скала вже впала. Нам не вдалося зробити це одним махом у 2014 році, тому будемо помалу переповзати цю прірву.

Вісім відсотків вже є…

Так, не знаю, може, й трохи більше — хочеться бути оптимістом. Всім хочеться змінити світ. Всі стартапи хочуть змінити світ, а побудувати бізнес з вивозу чи переробки сміття нам не дуже хочеться.

Фотографії використовуються з дозволу Chasopys EduSpace.

Published by: baggage in Блог, Интервью

Comments are closed.
 
 

ПОДПИШИСЬ НА РАССЫЛКУ

Наши курсы разлетаются как горячие пирожки, не пропусти свой!