Январь 24, 2018 - Комментарии к записи «Я можу привести коня до води, але я не можу змусити його пити» — Юрій Козій про Agile-культуру та український ринок отключены

«Я можу привести коня до води, але я не можу змусити його пити» — Юрій Козій про Agile-культуру та український ринок

25348807_1569116556500654_2852724301562500929_n

Люди і взаємодія між ними важливіші за процеси та інструменти; продукт важливіший, ніж вичерпна документація; співпраця із замовником важливіша за контрактні перемовини; реакція на зміни важливіша, ніж слідування плану — це чотири основних цінності, на яких тримається філософія Agile. Для українського ринку це новий та прогресивний підхід до виробничого процесу, який розвиває горизонтальні зв’язки та не терпить авторитарного управління. Про історію, цінності та впровадження Agile-культури в Україні говоримо з викладачем Києво-Могилянської бізнес-школи Юрієм Козієм, який провів триденний тренінг у школі маркетингу і комунікацій «Багаж». Юрій має досвід роботи на керівних посадах в ІТ-бізнесі, звідки пішов, щоб впроваджувати гнучкі методи управління в інших компаніях. Відтоді Юрій Козій попрацював із Philip Morris, Watsons, Vodafone, СТБ та іншими компаніями України.

Коли у фахівців запитують про складні речі, то користуються правилом — «розкажіть так, щоб це зрозуміла ваша бабця». Ми трохи перефразуємо: розкажіть про Agile так, щоб це зрозуміло керівництво якого-небудь старого заводу, яке десятками років живе за звичними схемами управління і планування.

Я найбільше люблю пояснювати принципи філософії Agile на прикладі ремонту в квартирі. Коли є певний бюджет, який ви готові витратити, а також період, за який ви хочете в’їхати у квартиру, щоб не жити в орендованій і не платити гроші. Але ви усвідомлюєте, що багато чого піде не так і закладаєте собі резерв часу і коштів. А якщо це якийсь більший проект і за нього відповідаєте не лише ви, а й компанія своїми грошима, то ви хочете, щоб цей резерв був меншим, і бажаєте чітко розуміти, скільки піде грошей. В ідеалі — що ремонт буде такий, з яким ви хочете жити.

Скрам, найпопулярніший Agile-підхід, стимулює вас бути більше залученим у свій ремонт. Ви не хочете кожного дня ходити туди, а бажаєте приходити раз у тиждень перевіряти, чи є потрібний результат, і платити гроші.
Скрам, якщо коротко, — це спосіб, який містить у собі три ролі: команда виконавців, продукт і скрам-мастер як бригадир команди. Останній може сам роботу не виконувати, але вміє вчасно допомогти команді дійти згоди із замовником. І ви рухаєтесь такими коротенькими спринтами. На словах воно виглядає ніби зовсім просто і зрозуміло — кожен директор заводу зможе розібратися. Та Cкрам легко зрозуміти, але складно по ньому працювати.

Позавчора до мене підійшов один керівник і каже: «Мені доведеться більше платити людям за роботу. Тому що зараз вони приходять із дев’ятої до п’ятої, невідомо чим займаються. Займаються «операційкою». А так їм доведеться реально працювати, досягати поставлених цілей». І я бачу по його очах, що це його навіть лякає. Але, насправді, команди дуже швидко купують цю ідею, тому що їм дається фіксований обсяг роботи на тиждень і можливість самоорганізуватися навколо цього об’єму роботи. І керівник також має робити свою «домашку» протягом тижня — думати, чим моя команда має зайнятися наступного тижня. Це така максимальна залученість усіх у виробничий процес.

Між Скрамом і Agile можна ставити знак дорівнює?

У сучасному світі вже так. Аgile — це філософія, яка містить у собі чотири цінності і дванадцять принципів. Перша із цінностей — люди і взаємодія між ними важливіші за процеси та інструменти. Друга — робочий продукт важливіший, ніж вичерпна документація. Тобто я приходжу приймати роботу, а не документи. Якщо кажуть: «ми зробили план» — мені в плані не жити, виконуйте заплановану роботу. Третя — співпраця із замовником важливіша за контрактні перемовини. І четверта — реакція на зміни важливіша, ніж слідування плану.

Планування важливе, але план часто стає неактуальним, а ми продовжуємо йому слідувати. Аgile — це філософія гнучкості, швидкості, розторопності, а Cкрам — це метод, який допомагає цього досягнути. Тобто по Agile працювати не можна, це спосіб мислення, а Cкрам вже є каркасом проекту. 90 відсотків команд у світі, які називають себе Agile-проектами, працюють по Cкраму. Тому зараз часто ставлять знак дорівнює.

Розкажіть у кількох словах про історію Agile: де і коли це було придумано чи вперше випробувано?

Скрам придумали два досвідчених управлінці Джефф Сазерленд і Кен Швабер у 1994 році. Вони були керівниками багатьох компаній, найвідоміша з них, яку зараз згадаю — «Крайслер». Вони втомились робити проекти за старими правилами.

ІТ-проекти часто виходили за межі поставлених строків, за межі бюджету, і про це багато говорили і писали цілі книги. Але як би ти не планував і як би не передбачав, все одно трапляються речі, які ти не міг продумати. Тому вони придумали Cкрам як гнучкий метод управління проектами і почали по ньому працювати. В них швидко з’явились послідовники.

У 2001 році відбувся бум доткомів, а це як раз була історія не про Cкрам. Більшість доткомів, стартапів працювали не по Cкраму, вони казали: «Нам потрібно 10 мільйонів доларів і два роки, ми зробимо продукт, і він порве ринок». Як результат, часто продукт виходив, але ринок він не рвав. А що далі робити з цим продуктом — невідомо. І коли у 2001 році доткомівський шум почав вщухати, 17 лідерів думок зібралися у штаті Юта, де ці двоє управлінців запропонували свої гнучкі методи. Тоді слова «гнучкі» не було, їх усі називали «легковаговими». Там, власне, і придумали назвати ці методи Agile і вивели цінності цієї філософії.

Наскільки новою Agile-культура є для українського ринку? Через скільки часу після створення вона прийшла до нас

Можна сказати, що в ІТ-компанії прийшла досить швидко, десь у 2007 році. Якщо говорити не про ІТ, то в нас цей тренд рік-два вже є. Тут важливо розуміти: якщо у великих західних компаній спитати «Чи працюєте ви по Cкраму?», вони скажуть «ні».

Тобто там це вже давно пройдений етап, базова річ?

Абсолютно, це вже давно статус-кво. Коли я пішов з ІТ-бізнесу як керівник і почав впроваджувати гнучкі підходи в інших компаніях, перша різниця, яка кидалася в очі — тут до людей по-іншому ставляться. Тут, в сенсі — не в ІТ. Тому що в ІТ люди — це дійсно цінність. В тому числі цінність монетарна. Там до працівників ставляться як до людей, а в компаніях іншого спрямування ставляться трохи не так. Там уже не люди на першому місці, а керівник. А Cкрам цю історію дуже вирівнює, змушує слухати свою команду, мати зворотній зв’язок.

25289358_1569116593167317_402139514310497082_n

В усіх своїх лекціях ви наголошуєте, що суть цього методу в гнучкості та готовності реагувати на зміни. Чи готовий тутешній ринок для таких підходів?

Компанії розуміють, що це буде важко, але й розуміють, що це невідворотно. Розуміють, що за цим майбутнє. Нові міленіали, які приходять на роботу, не терплять авторитарного стилю управління. Зазвичай вони і не йдуть на таку роботу, мовляв «я піду в меншу компанію, з меншою зарплатою, але буду почувати там себе людиною». Хороші, кваліфіковані спеціалісти не хочуть слухати інструкцію, як їм виконувати завдання, бо часто керівники користуються застарілими методиками і на десятки років відстають від трендів. Тому тут перенавчаються лідери: як працювати з командою, як змусити себе мовчати, навчитись слухати інші думки. Моє завдання як людини, яка навчає дорослих, — допомогти їм вийти із тренінгу новими людьми. І ці тренінги є перш за все для керівників, тому що працівники легко і швидко приймають ідеї Скраму — відкритості і гнучкості в роботі.

Візьмемо людей, які скептично налаштовані до цього методу (такі напевно що є). Які їхні основні аргументи?

«Це щось нове. Це щось незрозуміле. Це айтішники придумали» — приблизно таке звучить весь час від скептично налаштованих людей. І на кожне це твердження в мене є контраргументи на тренінгах. Тобто вони отримають відповіді на свої питання. Але навчання для дорослих полягає не тільки в тому, щоб отримати відповіді, хоча це, звісно, теж. А також у тому, щоб, отримавши ці відповіді, вже самостійно згенерувати наступні питання. І тут є такий феномен, який я для себе називаю «перенавчання» — overeducation. Начальник ходить по тренінгам, читає книжки, але в реальності нічого не змінюється. Тобто знання не мають дії, і тоді ефект від навчання можна змити в унітаз. Реально щось змінюють ті люди, які відчувають себе студентами, незважаючи на свій вік, розуміють, де можна зробити по-іншому, і після навчання йдуть і втілюють це на практиці. Аgile неможливо осягнути традиційним менеджерським способом мислення, коли я точно знаю, на якій точці буде отриманий який результат. Тут ти результат делегуєш працівникам, і вони можуть його виконати навіть краще, ніж ти очікуєш. Але важливо дати людям можливість робити помилки, тобто — навчитись. Через експерименти, через толерування помилок, через спільні рефлексії, як у подальшому уникнути цих помилок, і будується Agile-культура.

25299004_1569116366500673_5720437762987852744_n

Часто, коли ви починаєте розмову про Agile, ви починаєте її з переліку цінностей, на яких ґрунтується ця філософія. Наскільки дієвим може бути такий ціннісний підхід у настільки закритому суспільстві, як у нас? Тому що в Agile-культурі дуже горизонтальні стосунки, і це не надто сходиться з нашим патерналістським суспільством.

Якби я не бачив результатів, я б цим не займався. Щодо патерналістського суспільства — треба розуміти, що зміни не стаються за один день. Часто компанії авторитарні не тільки зі сторони керівника, працівники теж звикли в подібній парадигмі жити: не брати на себе відповідальність, а просто виконувати те, що їм кажуть. Практика показує, що з 15 менеджерів двоє-троє точно готові експериментувати, двоє-троє будуть явними противниками, а решті буде все одно. Історія впровадження змін завжди проходить за подібним сценарієм. Це можна проілюструвати кривою змін Вірджинії Сатір.

А якщо говорити про Agile-культуру і державні компанії, які зазвичай до останнього протистоять змінам?

Треба розуміти, що зміни можливі, якщо на них є запит, а в державному секторі цього запиту немає. Я можу привести коня до води, але я не можу змусити його пити.

Published by: baggage in Блог, Интервью

Comments are closed.
 
 

ПОДПИШИСЬ НА РАССЫЛКУ

Наши курсы разлетаются как горячие пирожки, не пропусти свой!